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川北小哥

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[分享]书摘:对待能人下属的五个策略  

2014-04-22 23:03:00|  分类: 笔记,总结,it |  标签: |举报 |字号 订阅

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工作中下属是能人的现象随处可见,不然就会像九斤老太说的那样“一代不如一代”。经理人对待能人下属的态度千差万别,这不仅影响着下属能人的命运,同样也影响着自身利益。究竟该如何对待能人下属呢?

  第一,以欣赏的心态看待能人。

  心态好是指心态要平和积极,不要有嫉妒心理,如果有嫉妒心理,就会有许多变形的行为和语言产生,这大大影响到领导者自身的形象和声誉。积极的心态是指以欣赏的心态看待能人下属,这样不仅下属会有自豪感和荣耀感,而且也会积极地把能力都发挥出来,领导者自身也会受到能人和能人以外的人的尊重、信赖和佩服,大家会跟着干,团结起来,进行开创性的工作,工作效率会大大提高。下属是能人是值得高兴的事情,有能人要比没有能人好得多;能人可以做好多工作,而且可以做一般人做不了的工作,解决一般人解决不了的问题。

  第二,对待能人时,要把握三个字,一用、二管、三养。

  第一是要用。给能人具有挑战性的工作,千方百计地调动能人的积极性,让能人出色地完成工作,让能人的能力得到发挥,让能人的才华得到施展,给能人以舞台满足感,只有这样,才能留住能人,否则能人迟早要离去的。

  第二是要管。能人毛病多,恃才傲物,爱自作主张,因此,必须要管,要有制度约束,要多与之进行思想沟通交流,力争达到共识和共鸣。目的在于相互了解,防止因相互不了解,产生误会和用人不当,出现麻烦和损失。

  第三是要养。能人往往招致组织中其他人的嫉妒,而且能人往往把持不住自己的表现欲,不分场合地张扬其才华,这就更容易引起别人的反感,成为组织成员的众矢之的。如果一味地偏爱能人,领导自己也可能受到攻击和损伤;如果顺应组织中的其他成员的心理需求,对已成为众矢之的的能人给予打击排斥,能人很可能离开组织或对组织造成损害。

  妥善的解决办法就是,领导采用养的办法。如果能人是鱼,组织就是水,而这个组织是由组织中的每一位成员组成,也包括能人自己。因此领导除引导能人少说多做,做出成绩外,还要善意地、有艺术性地帮他改掉毛病,要教导组织成员解放思想、更新观念,见贤思齐,使组织形成团结合作积极进取的健康氛围。组织健康良好,自然就能养住能人,而且还会培育出更多的能人,吸引组织外的能人,使组织成为一个聚贤的宝地。

  第三,荐举能人。

  有机会要力荐能人上,不要担心能人和自己平起平坐或超过自己。能人上,对领导自身来说利大于弊,在一定程度上有利而无害,对组织来说,还可以培养更多的能人,大家看到能人能上,会争先恐后提升自己的能力,从而提高整个组织的战斗力。不然,遇机会能人上不了,都窝在组织内部,不仅能人有怨言,其他人也会认为能人再能也不过如此,何必努力呢?于是组织缺乏向上的动力和活力,会变得死气沉沉,工作效率和创新也就无从谈起。如果领导故意压制能人,让庸人或小人上,不仅打击能人的积极性,使能人对组织彻底失望,而且,组织中的其他成员也会有看法,对组织产生失望情绪,组织将形成危险的文化氛围,大家不但不积极工作,而且还会走歪门邪道,拍马屁,告黑状,搞得组织乌烟瘴气。

  第四,培养能人,为自己升迁做准备。

  组织中如果能人少或没有能人,领导者的任务就是要千方百计地培养能人,造就更多的能人,为自己的调岗和升迁做准备,也就是说让能人下属催着自己升迁,不然的话,自己没有培养出能人或没有能人接班,关键的时候,自己的升迁就多了一道障碍。试想,如果没有能人接替你的工作,你能调走和升迁吗?另外,只有培养出能人才说明你是能人,你是比能人更能的人,你能担任更重要的角色,如果连个能人都培养不出来,那说明你自己只是小角色,是一个只会干活的人,你也不可能被更高级别的组织和领导看中,升迁到更高的职位上,或担任更重要的角色。自己组织输出的人才多,有很多能人到组织以外的系统任职,对你自身和组织来说,都是一笔很好的资源,为自身和组织的生存发展,创造一种良好的环境。

  第五,坚决撤换小肚鸡肠的领导。

  有些领导担心能人超过自己,不仅不培养、不举荐,还千方百计地采取压制贬损等卑劣手段,这样的领导,害了别人的同时也害了自己,进而损害了组织利益。对这样的领导,最好趁早把他从组织的领导岗位上撤换下来。对不能够培养出能人的领导,只认为自己能者,是不能够大用和重用的,或者说,他不适合做领导工作,撤换掉当然是顺理成章的事情。

  《经理人的权杖》,景素奇/著,人民邮电出版社20071月第1版。

 

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