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川北小哥

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SAP系统中信用控制功能详解  

2014-04-17 09:34:00|  分类: 笔记,总结,it |  标签: |举报 |字号 订阅

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1 引言

现金销售和预收款销售一般指发生在垄断性行业,多数企业不得不面对产品赊销的两难选择,赊销是把双刃剑,如果不赊销,不能迅速扩大销量,从而影响企业的成长速度;如果赊销,则生意虽然做大,特别国内信用制度还未完善情况下,大笔坏帐也跑出来了,严重降低资金周转率和利润率,甚至导致企业资金链的破裂,企业的危机也就跟着出现。处理这个问题的关键就在于如何处理应收账款管理、进行信用管理和风险控制防范,在争取尽可能扩大销量和应收账款回收之间进行平衡,销售部门的工作是接单,而财务部门应收账款的目标是收款,中间环节是启用信用控制。有的企业可能是由销售业务部门进行信用额度控制,如果需要,可以单独设置信用风险管理部门,独立于财务部门及销售部门,指导整个集团或公司的信用政策和管理信用。为了加强应收账款管理,除信用管理外,SAP系统还可以利用其他的方式来做付款担保,如信用证明和支付卡等来减少应收账款的风险,而这部分担保应收额也直接影响客户信用额度。

 

2 信用控制逻辑

同全面预算体系类似,信用控制体系也分事前规划设计、事中执行控制、事后检查评估三个阶段,下面详细介绍一下信用控制的配置和应用。

举个例子:可以对客户进行信用额度检查,超过信用额度的即冻结不允许发货。相对于应付款的自动付款来讲,信用控制是应收款的关键设置。

2.1 定义信贷控制范围

信用控制区域为准予和监控客户的信用额度的组织实体,客户信用限额的指定和控制都在这个组织范围里进行。通过定义信贷控制范围,可以把信用控制分配到一个或多个公司代码下,一个客户端或一个公司代码使用一个信用额度,一个信用控制区域只能一种货币保存信用数据。

在ERP集中实施的零售企业,比如一个省级销售公司下包含若干个市级销售分公司,假设只使用了一个省级公司公司代码,市级分公司被作为利润中心或业务范围,销售方式分为零售、直销或批发等,那么可以根据不同的业务范围/利润中心、不同分销方式或不同的产品类别在同一公司代码下设置多个信用控制范围,当然也可集中设置一个信用控制范围。

集中的信用控制提供了更加统一的、稳健的销售风险管理,很显然,可以防止某客户在A市欠钱未还后跑到B市分公司继续赊购。分散的信用管理可以发挥地市公司熟悉对当时当地销售环境这一优势,争取更多良好信用的客户,扩大市场份额,各有利弊,需要权衡扩大销售规模和风险控制。

 

图1.定义信贷控制范围

下面分解步骤对屏幕中的字段功能进行解释(见图1)。

2.1.1定义信用控制区域的货币:

信用控制数据来自SD和FI模块,数据一般涉及以下表,以信用控制区域的货币统计:

KNKA:客户主数据信贷管理:中心数据

KNKK:客户主数据信贷管理:控制范围数据

KNKA:中心数据,中心数据为一个集团总的信用控制额度,尤其对于一个ERP集中应用的跨国集团,比如可以定义客户总的信用额度为USD金额,就保留在KNKA表格中。总的信用额度被分配到各信用控制区域,很好理解,同一客户可能和集团中国区、日本或欧洲区的公司发生业务,假设该客户被设置对应三个分别使用货币类型为CNY、JPY或USD的信用控制区域,则KNKK保留的是该客户在三个信用控制区域的信用数据。当然,集团内中国区、日本或欧洲区的公司使用了不同本位货币会计核算虽然分开,但对于客户的信用也可以统一管理的,只要将这些不同本位币的公司代码纳入同一信用控制范围,信用控制范围货币可以考虑使用总部集团的货币,各公司代码的信用发生额自动根据系统设定汇率转换为统一的信用控制范围货币。总之,信用统一或分散管理视集团实际需求,非常灵活。

可以针对中国区、日本或欧洲区设置三个CO控制范围, 每个控制范围使用各自的货币,在整个集团盈利分析时,将三个控制范围再集中分配到一个经营范围,也可整个集团的中国区、日本或欧洲区所有公司代码都分配给同一控制范围,各有利弊,此处不再细述。

S066:未清订单:信贷管理

S067:未清交货/发票凭证(KM)

 

2.1.2 SD更新组:

 

图2.更新类型

000012:包含了从销售订单à交货à开票à收款全部销售环节都更新信用数据。销售订单值:从未清交货计划行来增加未清订单值(未清销售订单);SD交货单:从交货计划行减少未清订单,而增加未清交货值(交货单未开发票);SD发票单据:减少未清订单值,增加未清发票值(开发票未产生会计凭证);财务会计凭证:减少未清单据值,增加未清项目(应收账款)。

000015:销售订单不更新信用数据。SD交货单:而增加未清交货值(交货单未开发票),增加未清发票值;财务会计凭证:减少未清发票值,增加未清项目(应收账款)。

000018:交货不作信用控制。销售订单值:增加未清交货值;出具发票单据:减少未清交货单值,增加未清发票值(开发票未产生会计凭证);财务会计凭证:减少未清发票值,增加未清项目(应收账款)。

更新组是决定如何更新客户信用额度(见图2),00012表示未清销售单(表S066)、交货单(表S067)、SD开票(表S067)和相关客户财务凭证(表KNKK)都将更新信用数据,也就是说包含了从销售订单à交货à开票à收款全部销售环节都更新信用数据,如果选择00015,则销售订单将不更新信用数据,现在需要强调两点:

1)SD开票并不等于产生应收,因为有的企业可能冻结发票需要审批后才产生应收财务凭证,此时有发票凭证无会计凭证,所以更新组将开票和财务凭证作为两类。

2)销售订单不更新信用额并不代表开销售订单时就不能进行信用检查。

信用更新出现问题,可以考虑(T-code:SE38)运行rvkred77程序更新信贷值。

SAP系统中可以选择在建立销售订单和交货两个环节进行信用检查。开票只存在冻结,不再存在信用检查。

国内的业务,通常都是选择000012作为更新类型。

 

2.1.3自动创建新客户配置数据:

此处配置表示在创建新客户系统可以自动建立信用数据,这里的数据可作为缺省值默认带到客户信用数据中。

 

2.1.4客户的风险类别:

将客户风险类别分成3类,通过对客户的风险类别确定信用等级和信用额度,比如高风险客户会恶意拖欠,只能允许现金销售,不再允许赊销业务(见图3)。

通常,何评估客户风险是有一套严格的程序和方法,作为客户信用评估的基础依据,特别是在客户履约风险评价方面。比如传统的“5C”要素: 品质(character)、能力(capacity)、资本(capital)、担保品(collateral)和环境(condition),都是评价的基础。

风险类别我们可以定义高、中、低三个类别,如A、B、C。详见后续配置点。

 

2.1.5代表组:

将客户风险类别分成3类,通过对客户的风险类别确定信用等级和信用额度,比如高风险客户会恶意拖欠,只能允许现金销售,不再允许赊销业务(见图3)。

 

2.1.6所有公司代码:

进行评估时,当显示信用控制区域的余额、未清项目或催款数据时,也将默认选择并显示该信用控制区域每个公司代码相关的数据。

 

2.2定义风险类别并分配给信贷控制范围

 

图3.定义风险类别并分配给信贷控制范围

中国石油ERP建设,将客户信用风险类别分为A、B、C三类:

A类客户是中石油、中石化、中海油内部客户,不进行信用控制,日常发货按签订的合同执行;

B类客户是各油田多种经营单位,属于高风险客户,设信用额度,信用额度按客户情况进行评定,严格执行设定的信用额度;

C类客户是油田外部公司、私营企业、信用不良的客户,信用额度为零,不进行赊销业务,仅采取现金交易方式。

 

2.3分配信贷控制范围给公司代码

在SAP系统中,可以让所有公司代码都用一个控制范围,也可以让每个公司代码有独立的控制范围。

 

图4.分配信贷控制范围给公司代码

信用控制管理分别涉及销售部门和财务部门,对应FI和SD两个模块,所以在分配时需要将信用控制区域分别分配给公司代码和销售范围(见图4)。

 

2.3.1分配信用控制区域给公司代码(表V_001_X):

此步有一个“覆盖CC范围”的选项,表示在过账时此步缺省的分配给公司代码的信用控制范围可以在其它信用控制范围使用,有时当一个公司代码的客户需要将信用数据过账到其它信用控制区域,这个选择就非常有必要。实际上,一个公司代码只能分配给一个信用控制区域(默认的),通过此步,实际上使一个公司代码可对应多个信用控制区域了。

 

2.3.2分配信用控制区域给销售范围(表V_TVTA_KKB):

在SD模块的信用配置部分,信用管理可以控制得更细,比如某客户虽然已经超出信用,但是如果是现金销售还是可以的,因此可以将现金类销售订单类型排除在信用控制范围之外(T-code:OVAK);也可将SD借贷项凭证等排除,因这类业务实际上不涉及产品交货;另外,免费订单不需要进行信用控制。

如果公司下使用了多个信用控制范围,则客户主数据中的信用控制范围优先级要大于销售范围默认的信用控制范围。

 

2.4分配允许的信用控制范围给公司代码

已经分配给公司代码M040的信用控制区域为M040,如果选择了允许覆盖选项,还应该将其它允许的信用控制区域分配给公司代码,如M041也分配给公司代码M040,则在公司代码M040为客户记账时允许修改默认的信用控制区域M040为M041,按“其它数据”按钮切换信用控制区域。

这个和客户/供应商主数据中只允许一个统驭科目,却允许手工输入其他统驭科目(或采用特殊总账标志)道理一样,一个公司代码只能有一个默认的信用控制范围,但允许手工输入其它信用控制范围。

 

2.5定义客户信贷管理组

客户信贷管理组和下面将介绍的贷方代表组(Credit Group)不同,只是一个放置在信用数据中的分类以利于分析,一般不做定制。客户信用管理时可见。这里不做重点解释。

 

2.6定义贷方代表组

 

图5.定义贷方代表组并分配给信贷控制范围

可以为每个信贷控制范围定义贷方代表组(见图5),一个贷方代表组负责一组客户的信用,可将信贷代表人分配到贷方代表组。

贷方代表组和客户信贷管理组可维护到客户信用管理数据中,可复制到销售订单中作为评估和释放的选择标准,作为销售订单的审批(T-code:VKM1),以贷方代表组和客户信贷管理组作为释放条件。

 

2.7定义信贷代理人

比如,一个客户可设置送达方、售达方和开票方三个业务合作伙伴。现在,企业设置有专门的信用管理部门,你也可以使用伙伴功能(T-code:VOPA/VOPAN)将信用代表或信用经理作为一个伙伴写入客户主数据,这个信贷代表人将负责改客户的信用和催款。

可定义销售员和信用负责经理作为客户伙伴,在工作流中,定义超过信用即发送邮件或其他方式通知信贷代表人。

 

2.8定义信贷组

 

图6.定义信贷组

定义信贷组,可根据不同业务交易定义信贷组,比如定义订单、交货和发货三个信贷组,实现在订单、交货和发货的自动信用控制(见图6)。SAP系统提供了简单信用检查和详细的信用控制即自动信用控制两种方式,对这两种方式在2.10和2.11的内容中会有介绍,自动信用控制将用到信贷组。

 

2.9定义不带信贷管理更新的统驭科目

SAP的会计科目是扁平化的,客户主数据只有一个统驭科目如应收账款,如果该客户还对应其它应收款,预收款或应收票据等统驭科目,则可采用以下两种方法:

1)特殊总账标志(T-code:OBXR/OBYR/OBXT);

2)允许记账时手工输入统驭科目以替换默认的从主数据中带出的统驭科目,类似允许输入其他信用控制区域的操作。

 

图7.定义不带信贷管理更新的统驭科目

 

 

图8.定义特殊总账记账的信贷管理更新

企业一般不大喜欢收取潜在风险的商业承兑汇票,则可以将它排除在信用管理之外(见图7)。

设置应收商业承兑汇票不在信用管理范围(见图8),此时如果采用手工输入该科目的记账,该笔金额不会冲信用去增加客户的剩余可用信用额。也可设置应客户违反销售合同而获得的其他应收-罚款赔款不占信用。

如果是采用特殊总账标志的方式实现应收商业承兑汇票,直接(T-code:OBXR)设置该特殊总账标志的特性中“与信贷限额相关”不被选中,即使(见图7)不设置“无信用管理更新”也将起作用不更新信用。但如果(T-code:OBXR)设置了应收商业承兑汇票“与信贷限额相关”,而设置了“无信用管理更新”(见图7),则还是无关。

如果是预收账款特殊总账标志,则需要选上“与信贷限额相关”。

最后,如果以前设置了应收商业承兑汇票是在信用管理之内,现在需要修改为不纳入信用管理,则在增加配置后(T-code:SE38)运行RFDKLI20重建信用数据(T-code:F.28)。

 

2.10分配交货检查给凭证类型

将交货检查分配给特定的凭证类型。

 

图9.决定信用检查的时点

决定信用如何进行控制检查,信用检查发生在建立销售订单或交货时(见图9)。

 

图10.定义销售信用检查方式

对于销售订单的信用检查,可选择两种方式:简单的信用检查、自动信用控制。简单的信用检查只能在信用检查时出现警告、错误或交货冻结的信贷核查类型A、B、C(见图10)。

信贷核查类型D表示使用自动信用控制,此时需要选择对应的信贷组(定义信贷组详见内容2.8)。

 

图11.定义交货信用检查方式

由于SD外向交货分两步骤,对于交货,可分开选择是在建立外向交货单(T-code:VL01N)还是发货(T-code:VL02N)时进行信用检查(见图11)。

 

2.11定义自动控制

前面定义的风险类别在这里将用到,自动信用控制将针对同一信用控制范围的不同的客户风险类别和信贷组执行不同的信用控制政策。

 

图12.定义自动信贷控制总览

CG:02 交货信贷组(见图12)

 

图13.定义自动控制

1)对销售订单行项目进行信用检查;

2)响应状态:无消息。A,警告。B,错误消息。C,超出信用额度的警告+数值。D,超出信用额度的错误消息+数值。只用C、D就可以。

3)是否进行信用冻结:信用冻结后除非审批(T-code:VKM1)否则不占信用。

4)更新:000012,包含了从销售订单à交货à开票à收款全部销售环节都更新信用数据。

5)自动信用控制(见图13):

静态与动态:静态即不考虑日期,只考虑订单;动态则既考虑订单又考虑展望期,比如2009.05.15有一张订单,那么动态的控制就会在2009.05.15+2个月(60天)。

a.静态信用检查

系统将不考虑时间因素,只要有任何销售订单进来,立即扣减信用额度,尽管有的销售订单是6个月才预计会交货。

b.动态信用控制

动态信用控制时,可以设置一个展望期,交货日期在这个展望期之后的,暂时不计算信用额度,默认是M(月份),可以根据需要(T-code:OMO1)更改为T(天)。

只能选择静态或动态检查中的一个,但也可同时结合使用接下来其它的信用检查方式。

c.最大单据值

比如高风险客户最多只能给它9999999元一单,对一些抱有侥幸心理赊购大单后就想跑单的高风险客户进行控制。

d.关键字段

客户信用相关的关键字段发生变更时,可进行信用冻结,比如支付条款、附加起息日、价值等。支付条款决定什么时候应收到期,信用控制就是需要确保客户都能在应收到期时完成账款应收。

e.下一个信用校验日期

指出系统是否在下个信用评估日期的基础上执行信用检查,举例客户信用数据截图(见图14),表示上次信用复查的时间和下次开始检查信用的时间,如果信用检查期到了未做动作,可以决定是否信用先冻结。

 

图14.显示客户信贷管理数据

f.未清项目检查

可设置截止某天(如100天内)所有的到期未清项占客户的百分比超过某百分比(如50%)时,即进行信用冻结。

g.最早的未清项目

可以设置客户最早的未清项已经超期多少天(如100天)即信用冻结。

h.最高拖欠级别

整个信用管理体系中,催款已经是事后环节。可以设置多级催款,直到最高级别的要求法律诉讼,在此可以设置只要有最早一级的催款,就信用冻结。

i.用户自定义信用检查逻辑

SAP系统,预留了三个出口可以由用户自定义信用控制逻辑。

 

3 未来方向

SAP虽然可以对信贷管控,但绝对不是万能的,不是神丹妙药,它还必须与企业自身的应用结合起来,优化实际业务流程。

在我们以往的管理咨询经验中,企业在实行信用管理的过程中,要避免少走弯路、错路,应当从系统化、流程化、一体化和专业化等四个方面进行优化。

3.1信用管理的系统化

在具体工作中,信用业务涉及销售、财务、物流、售后等多个部门和岗位,而各个部门管理目标和职责不同,会有很多难以协调的矛盾。头痛医头的办法往往无济于事,甚至事与愿违。因此,必须从系统化的角度,科学地构建本企业的内部信用管理体系。

3.1.1设立专职信用管理职能

以往,许多企业的信用管理工作是分散在一些传统的职能部门完成的。例如,分别由销售部门和财务部门承担客户的信用风险评估和管理、应收账款管理等职责。这往往造成企业在这些工作上的重大失误或低效率。现代企业管理实践表明,信用管理应作为一项重要的企业管理职能,独立地、专业化地发挥作用。

企业应当建立一个在总经理或董事会直接领导下的独立的信用管理部门(或设置信用监理),从而有效地协调企业的销售目标和财务目标,同时在企业内部形成一个科学的风险制约机制,防止任何部门或各层管理人员盲目决策所可能产生的信用风险。

 

3.1.2分清信用管理职责

在企业经营管理体系中,信用业务的运行成败首先取决于信用管理机制,即信用的授权关系及管理方式。企业信用管理的本质在于如何权衡销售收益与财务风险损失。其中,企业内部各部门在信用业务管理上的权责分配是一个值得关注的问题。

因此,应当将信用管理的各项职责在各业务部门之间重新进行合理的分工,信用部门、销售部门、财务部门、采购部门等各业务部门各自承担不同的信用管理工作,必须按照不同的管理目标和特点进行科学的设计。

 

3.1.3建立基本的信用管理制度

企业的信用管理工作应当在一套科学、严格的制度下进行,应当避免出现“权力大于制度”的情况。在进行与信用相关的业务决策时,各级管理人员的权力和责任应当在制度的约束下合理运用和控制。事实证明,在企业的信用风险控制和应收账款管理中,仅靠SAP技术手段并不能弥补企业管理权限不合理所造成的管理缺陷。

总之,企业在开展信用管理之初,首先应当将本企业信用管理的基本原则、信用业务授权关系、部门岗位职责与考核等进行系统、科学的设计并以完整的信用管理制度的形式加以确定、实施。

 

3.2 信用管理的流程化

企业的信用风险主要发生在销售与回款业务流程中。从客户开发和订单受理开始,直到最终收回货款,涉及许多需要进行信用管理的环节。不仅对客户的信用管理需要采取流程化的方法进行管理,订单管理和应收账款管理也都需要用流程化的方式进行管理。在全程信用管理规范中,我们对这些工作主要采取事前、事中和事后三个阶段进行规范化管理,取得了很好的效果。

事前规划设计——在开展信用业务之前,通过专业的信用分析,使客户风险能够预测和防范;

事中执行控制——在扩大信用销售的同时,通过科学合理的授信审批程序,使风险能够得到有效控制;

事后检查评估——在应收账款管理中,通过账龄管理、融资变现和催收等多种手段,加快资金周转,降低呆坏账风险。

 

3.3 信用管理的一体化

企业的信用管理是一个综合性、交叉性的领域,我们的管理咨询经验表明,企业实行信用管理应当自上而下地进行,实行全员管理,并且注重管理方法的规范性和一致性。

1)信用管理是名副其实的“一把手”工程。只有企业的主要管理者重视,并且从公司的根本利益和战略的角度进行管理方案的制定,才能真正将信用管理工作做好。有的企业自下而上地开展信用管理工作,其结果往往造成政出多门,难以实施,破坏了企业管理的一致性。

2)需要使企业的各个部门和岗位意识到,任何一个岗位的疏忽和失误,都将成为信用风险的来源。因此,实行全员信用管理,使全体员工强化信用风险意识、掌握必备的信用业务管理知识,使企业做好信用管理工作的必要条件。

3)统一信用业务的管理规范,是保证管理一致性的必要手段。企业在客户信用评价、信用政策、赊销订单管理与审批、应收账款管理等许多业务上都需要采用规范的管理手段和标准,使得各部门、各岗位的信用管理工作更加有效。

 

3.4 信用管理的专业化

信用管理具有较强的专业性,企业在开展这方面的工作时,需要进行一系列的专业技术开发和培训才能达到事半功倍的效果。

1)企业应用专业的ERP信用控制手段,如SAP系统对信用数据进行分析。企业开展信用分析工作时,仅靠管理人员的经验和传统方法,往往达不到准确识别和评估风险的要求。例如,对客户信用信息的预警、信用评估、风险预测,需要采用专业的信息管理系统才能更加科学、有效。

2)实行应收账款的更为专业化的管理。应收账款的帐龄控制、融资变现、催收等工作涉及较多的专业技术工作,需要有相关的专业人员进行操作。例如,应收账款作为企业信用业务项下的一项债权,其质量和保全方法与供应商和客户的信用能力密切相关,怎样加快应收账款的回收速度或利用灵活多样的金融工具使应收账款变现,通常需要采用较为专业的方法才能实现。

3)通过信用管理系统实现高集成、自动化管理是提高企业信用管理效率的保证。实际当中,信用管理工作涉及大量的客户信息、账款信息和业务往来信息的记录和管理控制,因此,实现高集成、自动化管理是提高工作效率的重要手段。

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